Investimento e outsourcing
Il profitto P=R−C nasce da decisioni concrete: investire per aumentare R, centri di costo per diminuire C, e make or buy per scegliere cosa fare internamente e cosa esternalizzare. VAN, TIR, Payback, outsourcing e punto di pareggio 141 unità.
Nella lezione precedente abbiamo visto che il profitto di un’azienda si scrive semplicemente come P = R − C: ricavi meno costi. Ma da dove nascono le decisioni concrete che fanno aumentare R e diminuire C? In questa lezione entriamo nel cuore del controllo di gestione: gli strumenti con cui un’azienda decide se un investimento vale la pena di essere fatto, e se è più conveniente produrre qualcosa internamente o affidarla a un’altra impresa — la scelta nota come make or buy.
1. Il controllo di gestione aziendale
L’obiettivo del massimo profitto è essenziale per ogni azienda, e viene perseguito attraverso il cosiddetto controllo di gestione: l’insieme di operazioni amministrative il cui perno è costituito dal sistema informativo fondato sulla contabilità generale. Ogni flusso economico in ingresso e in uscita deve essere puntualmente valutato, deciso e registrato. Il bilanciamento tra costi e benefici dei vari flussi economici è la relazione principale da considerare nella scelta tra i diversi sistemi e metodi che possono ispirare la struttura del controllo di gestione aziendale.
2. Le due leve del profitto: centri di costo e redditività
Due nozioni chiave del controllo di gestione corrispondono esattamente alle due componenti del profitto che abbiamo incontrato nella lezione precedente: diminuire i costi C e aumentare i ricavi R.
3. Valutare la redditività di un investimento
Tra le varie metodologie per l’analisi degli investimenti, le più diffuse sono tre: il metodo del Valore Attuale Netto (VAN), il metodo del Tasso Interno di Rendimento (TIR) e il metodo del Tempo di Recupero (Payback Period). Non sono metodi in competizione tra loro: ciascuno risponde a una domanda leggermente diversa, ed è proprio per questo che, nella pratica, si usano spesso insieme.
Questi tre metodi vengono spesso presentati come tre alternative equivalenti, da scegliere una sola volta per tutte. Nella mia esperienza, però, è un errore di prospettiva: il VAN ti dice quanto valore genera l’investimento in euro; il TIR ti dice quanto è efficiente il capitale investito, in percentuale, indipendentemente dalla scala del progetto; il Payback Period ti dice quanto tempo dovrai aspettare prima di rientrare dei tuoi soldi, un’informazione che agli altri due metodi non interessa affatto. Per questo preferisco insegnarli sempre insieme, sullo stesso esempio: è l’unico modo per far capire che un buon controllo di gestione guarda l’investimento da più angolazioni, non ne calcola solo “il numero giusto”.
L’azienda WWW produce e vende software. A fronte di un investimento iniziale pari a 5020 € (attrezzature, manodopera, materie prime, costi indiretti e di non produzione), vuole conoscere la redditività dell’investimento su 6 anni, prevedendo un ricavo annuale (flusso di cassa) di 2000 € e fissando un ROI obiettivo del 20%.
Vedendo che il TIR (32,47%) è molto più alto del ROI obiettivo (20%), è facile concludere che l’azienda dovrebbe investire tutto il capitale disponibile in questo progetto, il più possibile. In realtà VAN e TIR misurano solo la redditività di questo specifico investimento, non dicono nulla sul rischio effettivo, sulla capacità dell’azienda di assorbire un investimento più grande, né sulla possibilità che esistano alternative con un rendimento persino migliore. Un TIR alto è un’ottima notizia, non una licenza per ignorare tutto il resto dell’analisi.
Se l’azienda WWW raddoppiasse l’investimento iniziale a parità di ricavo annuale per unità investita, il VAN raddoppierebbe automaticamente? E il TIR?
Soluzione: Se raddoppio I e raddoppio Fi (scala proporzionale), VAN raddoppia (lineare in I e Fi). TIR resta uguale: equazione 0 = −2I + Σ 2Fi/(1+TIR)^i → 2 si semplifica, stessa TIR. TIR misura efficienza % indipendente scala, VAN misura valore assoluto in € — ecco perché servono entrambi.
4. L’outsourcing: esternalizzare per concentrarsi sul core business
Un’altra tecnica di controllo di gestione si affida all’outsourcing (approvvigionamento esterno, o esternalizzazione): l’insieme di pratiche con cui un’azienda ricorre ad altre imprese per lo svolgimento di una o più parti del proprio processo produttivo, allo scopo di diminuire i costi C.
Si tratta di attività consolidate da tempo, magari note con altri nomi — appalto, subfornitura, ricorso a contoterzisti — ma per le aziende che operano sui beni informazione l’outsourcing diventa strategico. Queste aziende si trovano di fronte a una veloce variazione delle tecnologie offerte dal mercato e a una continua ristrutturazione delle infrastrutture tecniche per adeguarsi all’innovazione, con notevoli sforzi economici: mantenere il personale continuamente qualificato, rinnovare periodicamente le infrastrutture.
Oltre alla riduzione dei costi, l’outsourcing ha l’obiettivo di far concentrare le risorse interne dell’azienda su ciò che ne costituisce lo scopo economico principale: il core business. Il fatto che le aziende di beni informazione operino specificamente in rete consente loro di fruire dell’outsourcing in modo particolarmente agevole.
Forme di outsourcing analoghe si sperimentano anche nella vita quotidiana: quando si decide di affidare la propria posta elettronica a un servizio come Gmail, o i propri documenti a Google Drive, si sta di fatto delegando a un’azienda esterna un servizio che, in teoria, si potrebbe gestire con un proprio server di posta o un proprio spazio di archiviazione. In altri termini, l’outsourcing consiste in una delega operativa dei servizi — spesso, ma non solo, legati all’ICT — che un’azienda cliente concede a un’azienda fornitore, per demandare all’esterno ciò che si potrebbe fare (o si sta attualmente facendo) all’interno.
Ragionamento: perché un’azienda potrebbe scegliere di esternalizzare un servizio anche se, sulla carta, produrlo internamente costerebbe leggermente meno? → Risposta: concentrazione su core business, velocità variazione tecnologie, evitare ristrutturazione continua infrastrutture, non mantenere personale qualificato continuamente, flessibilità, accesso a competenze specializzate esterne. Outsourcing non è solo costo, è strategia.
5. Make or buy: un esempio numerico completo
La locuzione make or buy indica proprio la valutazione tra produrre un bene o servizio internamente (make) e acquistarlo dal mercato (buy).
L’azienda WWW produce e vende software. Stima di poter vendere almeno 100 nuovi pacchetti software, la cui produzione comporta: 1000 € per attrezzature e ambiente di sviluppo; 4000 € per progettazione e realizzazione; 0,1 € di supporto per la distribuzione di ogni pacchetto; 0,05 € di manodopera per ogni pacchetto; 0,05 € di gestione amministrativa per ogni pacchetto. In alternativa, l’azienda di progettazione YYY offre di realizzare il programma per 100 € di spesa generale più 35 € per ogni pacchetto rilasciato. Conviene produrre internamente (make) o esternalizzare a YYY (buy)?
6. Il punto di pareggio tra produzione interna e outsourcing
Il confronto appena visto vale per 100 unità prodotte. Ma se la quantità richiesta fosse diversa, la decisione potrebbe cambiare: i costi di produzione interna hanno una componente fissa molto più alta (5000 € contro 100 €), ma una componente variabile molto più bassa (0,2 € contro 35 € per unità). Al crescere della quantità, la produzione interna diventa via via più conveniente.
Un’azienda di e-commerce in forte crescita valuta se esternalizzare il proprio servizio di assistenza clienti (customer care) a un call center esterno specializzato, oppure continuare a gestirlo con personale interno.
Prima ancora di applicare la formula del punto di pareggio sui soli costi per contatto gestito, quali altri fattori entrano realmente in gioco?
• qualità percepita dal cliente e coerenza con il tono di voce del brand;
• controllo diretto sulla formazione e sull’aggiornamento degli operatori;
• flessibilità nella gestione dei picchi stagionali di richieste;
• sicurezza e trattamento dei dati personali dei clienti condivisi con il fornitore esterno;
• tempi di attivazione e reversibilità della scelta, se in futuro si volesse tornare a gestire il servizio internamente.
Il punto di pareggio resta uno strumento utile, ma qui va accompagnato da un’analisi qualitativa: alcuni di questi fattori possono essere tradotti in costi indiretti aggiuntivi (per esempio, un contratto con clausole di qualità più stringenti), altri restano scelte strategiche difficili da ridurre a un singolo numero.
7. Tipologie di costi in azienda
Oltre alle due categorie di base già viste — costi fissi e costi variabili — in azienda si distinguono anche altre classificazioni dei costi, utili per organizzare correttamente la contabilità per centri di costo.
| Tipologia | Descrizione |
|---|---|
| Costi diretti | Si possono attribuire direttamente a un determinato reparto, area organizzativa o prodotto |
| Costi indiretti | Non possono essere attribuiti direttamente a un reparto, area o prodotto: occorre suddividerli in più centri di costo per ripartirli |
| Costi di produzione | Costi diretti o indiretti riconducibili a un preciso processo produttivo: materie prime, manodopera, quote di ammortamento di impianti e macchinari |
| Costi di non produzione | Non riconducibili alla produzione: costi commerciali (vendita, post-vendita, provvigioni), costi amministrativi e gestionali, oneri finanziari e fiscali — anch’essi da ripartire in più centri di costo |
8. Un caso reale: il Superjumbo Airbus
Le decisioni di make or buy non riguardano solo pacchetti software o centralini telefonici: possono determinare le sorti di un intero settore industriale. Il caso dell’Airbus A380 — il cosiddetto “superjumbo” — è spesso citato come esempio estremo di questa logica. Secondo l’analisi di R.M. Grant (L’analisi strategica per le decisioni aziendali, il Mulino, 2016), lo sviluppo dell’A380 ha richiesto un investimento nell’ordine di 18 miliardi di dollari, con la necessità di vendere circa 400 velivoli per raggiungere il punto di pareggio. Una domanda globale così ampia da giustificare due programmi concorrenti di questa portata semplicemente non esisteva: la scelta di Airbus di investire su questo progetto ha di fatto reso la produzione di un secondo superjumbo, da parte di Boeing, economicamente non sostenibile.
È lo stesso principio del punto di pareggio che abbiamo calcolato per l’azienda WWW, applicato su una scala completamente diversa: prima di decidere se “fare” (qui, costruire un aereo) conviene davvero, occorre sapere quante unità servirebbe vendere per rientrare dell’investimento — e se quel numero sia realisticamente raggiungibile, dato il mercato disponibile.
Il controllo di gestione agisce sulle due leve del profitto: i centri di costo (per diminuire C) e la redditività degli investimenti (per aumentare R). Il VAN misura il valore generato in euro; il TIR misura l’efficienza percentuale del capitale investito (confrontata con il ROI); il Payback Period misura il tempo di rientro. Sono complementari, non alternativi. L’outsourcing esternalizza parte del processo produttivo per diminuire i costi e concentrare le risorse interne sul core business; si distingue in IT Outsourcing e Business Process Outsourcing. La scelta make or buy confronta il costo totale della produzione interna (Cp = costi fissi + costi variabili · quantità) con quello dell’acquisto esterno (Ca). Il punto di pareggio tra le due alternative si trova risolvendo CFp + CVp·q = CFa + CVa·q rispetto a q. I costi aziendali si classificano anche in diretti/indiretti e di produzione/di non produzione, categorie utili per organizzare correttamente la contabilità per centri di costo.
Vuoi passare all'azione? Accedi alla repository ufficiale GitHub del corso per scaricare il file del laboratorio pratico in formato .md.
📊 Esercizi di riepilogo moduloVuoi consultare la sezione dedicata ai laboratori sul sito? Accedi cliccando il pulsante qui sotto.
📊 Sezione dedicata ai Laboratori🎉 Fine Modulo 1 GPOI — Complimenti!
Avete chiuso il Modulo 1: da micro/macroeconomia a domanda/offerta, da equilibrio e ragnatela ad azienda/profitto Rm=Cm, fino a VAN 1631€, TIR 32,47%, Payback 2,49 anni, outsourcing e break even 141 unità con caso Airbus A380 400 velivoli. Avete gli strumenti per decidere se un investimento vale e se conviene fare in casa o esternalizzare. Nel Modulo 2 passeremo a project management, WBS, Gantt, Pert e metodologie Agile. Per ora: prendete l’esempio WWW e ricalcolate VAN TIR Payback con ROI 15% e 25% — vedrete come cambia decisione.